04 set As atitudes de excelência de CEOs
Uma empresa tem apenas uma posição executiva que não tem como se espelhar em outros pares dentro da organização: o CEO. É o título mais poderoso e procurado nos negócios, mais emocionante, recompensador e influente do que qualquer outro. O que o CEO controla –os maiores movimentos – é responsável por grande parte do desempenho de uma empresa. Entretanto, apesar do brilho da função, servir como CEO normalmente é cansativo, solitário e estressante.
Apesar de todo o escrutínio do papel do CEO, pouco é entendido de forma consistente sobre o que os CEOs realmente fazem para se destacar. Para mostrar quais atitudes e práticas comprovadamente tornam os CEOs mais eficazes, empresto para este artigo alguns dos dados de desempenho do estudo da McKinsey com milhares de CEOs e suas jornadas que ajudam CEOs a aprimorar suas abordagens de liderança. O estudo teve como proposta demonstrar quais mentalidades e práticas comprovadamente tornam os CEOs mais eficazes.
Um modelo para a excelência do CEO
Para responder à pergunta: “Quais são as atitudes e práticas de excelentes CEOs?” foram destacados seis principais elementos do trabalho do CEO abordados em praticamente toda a literatura sobre a posição: definir a estratégia, alinhar a organização, liderar a equipe no topo, trabalhar com o conselho, ser o rosto da empresa para os stakeholders externos, e gerir o próprio tempo e energia.
O resultado do estudo foi a criação de um modelo para a excelência do CEO que prescreve mentalidades e práticas que provavelmente os ajudarão a entender qual deve ser o seu foco para serem bem-sucedidos em suas funções. Excelentes CEOs abordam os seis elementos da função com certas mentalidades e se comprometem com as práticas para cumprir suas responsabilidades que somente pertencem ao cargo.
Cabe ao líder definir a direção da empresa – ter um plano diante da incerteza. Uma maneira pela qual os CEOs tentam reduzir a incerteza estratégica é se concentrando nas escolhas com os casos de negócios mais sólidos. Para que os CEOs consigam aumentar a probabilidade de superar as estatísticas de que somente 3 em cada 5 CEOs são bem-sucedidos, eles precisam aderir às práticas a seguir.
Visão: Repensar o que significa vencer. O CEO é o tomador de decisão final quando se trata de definir a visão de uma empresa (onde queremos estar em cinco, dez ou 15 anos?). Bons CEOs fazem isso considerando seu mandato e expectativas (do conselho, investidores, colaboradores), os pontos fortes relativos e o propósito de sua empresa – uma compreensão clara do que gera valor, oportunidades e tendências no mercado para o negócio, e de suas aspirações e valores pessoais. O melhor CEO dá um passo além e reformula o ponto de referência para o sucesso.
Estratégia: Fazer movimentos ousados cedo. De acordo com a pesquisa da McKinsey, cinco movimentos estratégicos ousados se correlacionam melhor com o sucesso: realocação de recursos; fusões, aquisições e alienações programáticas; despesas de capital; melhorias de produtividade; e melhorias de diferenciação (as três últimas medidas em relação ao setor de uma empresa). Mover-se “com ousadia” é mudar pelo menos 30% mais do que a média do setor. Fazer um ou dois movimentos ousados mais que dobra a probabilidade de subir no ranking médio de lucro econômico para a parte superior e fazer três ou mais movimentos ousados torna esse aumento seis vezes mais provável. O estudo também mostra que os CEOs contratados por fora são mais propensos a agir com ousadia e velocidade do que aqueles promovidos dentro de uma organização. Os CEOs que são promovidos de funções internas devem perguntar e responder explicitamente à pergunta: “O que um estranho faria?” quando determinam seus movimentos estratégicos.
Alocação de recursos: Manter-se ativo. A realocação de recursos não é apenas um movimento estratégico ousado por si só, mas também um facilitador essencial dos outros movimentos estratégicos. As empresas que realocam mais de 50% de seus gastos de capital entre as unidades de negócios ao longo de dez anos criam 50% mais valor do que as empresas que realocam mais lentamente. O benefício dessa abordagem pode parecer óbvio, mas um terço das empresas realoca apenas 1% de seu capital de ano para ano. Para garantir que os recursos sejam realocados rapidamente para onde gera mais valor agregado, em vez de se espalharem nos negócios e nas operações, excelentes CEOs instituem um processo de estágio contínuo (não anual). Esse processo tem uma visão granular, faz comparações usando métricas quantitativas (OKRs), informa quando interromper o financiamento e quando continuá-lo, e é respaldado pela determinação pessoal de otimizar continuamente a alocação de recursos da empresa.
Alinhamento organizacional: Gerenciar o desempenho e a saúde com igual rigor. Ao perguntar aos investidores bem-sucedidos o que eles procuram em empresas de portfólio, muitos dirão que preferem colocar fundos em uma estratégia mediana nas mãos de grandes talentos do que em uma ótima estratégia nas mãos de talentos medianos. Os melhores CEOs colocam igual rigor e disciplina para alcançar a grandeza tanto na estratégia quanto no talento. E quando se trata de colocar grandes talentos no lugar certo, quase metade dos líderes seniores dizem que seu maior arrependimento é demorar muito para tirar os de menor desempenho de funções importantes, ou levar para fora da organização. Muitos CEOs também dizem que se arrependem de deixar funcionários com desempenho adequado em cargos-chave sem conseguirem realizar todo o potencial de suas funções. Os melhores CEOs pensam sistematicamente sobre seu pessoal: quais funções desempenham, o que podem alcançar e como a empresa deve operar para aumentar o impacto das pessoas.
CEOs que insistem em medir e gerenciar rigorosamente (OKRs) todos os elementos culturais que impulsionam o desempenho mais que dobram as chances de que suas estratégias sejam executadas. E, no longo prazo, elas proporcionam o triplo do retorno total aos acionistas que outras empresas oferecem.
Talento: Combinar talento com valor. Muitos CEOs do estudo revelaram que se preocupam em pedir aos mesmos poucos “de sempre” sobrecarregados para assumir tarefas extras porque não podem confiar nas pessoas que, de outra forma, as executariam. Os melhores CEOs adotam uma abordagem metódica para combinar talentos com funções que criam mais valor. Um primeiro passo crucial é descobrir quais funções são mais importantes. Uma análise cuidadosa normalmente produz descobertas que surpreendem até mesmo os CEOs mais experientes. Uma vez que essas funções são identificadas, o CEO precisa trabalhar com outros executivos para garantir que essas funções sejam gerenciadas com maior rigor e ocupadas pelas pessoas certas. Os melhores CEOs garantem que seu próprio papel seja incluído para que o conselho tenha candidatos internos viáveis e bem-preparados para considerar para a sucessão.
Cultura: Ir além do engajamento dos funcionários. Embora o engajamento dos funcionários realmente esteja correlacionado com o desempenho financeiro, uma pesquisa de engajamento típica cobre menos de 20% dos elementos de saúde organizacional que comprovadamente se correlacionam com a criação de valor. Uma avaliação adequada da saúde organizacional inclui tudo, desde o alinhamento na direção e qualidade da execução até a capacidade de aprender e se adaptar. O estudo da McKinsey descobriu que os CEOs que insistem em medir e gerenciar rigorosamente (OKRs) todos os elementos culturais com base em uma jornada que inclui propósito, não somente impulsiona o desempenho, mas também mais que dobra as chances de que suas estratégias sejam executadas. E, no longo prazo, eles fornecem o triplo do retorno total aos acionistas que outras empresas oferecem.
Design organizacional: Combinar velocidade com estabilidade. “Agilidade” é um dos chavões de gestão mais amplamente utilizados e incompreendidos da última década. Para muitos líderes, agilidade evoca velocidade na tomada de decisões e execução, em oposição ao ritmo deliberado ditado pelas rotinas estáveis e padronizadas das grandes organizações. Os fatos mostram que a agilidade não exige essa compensação: pelo contrário, as empresas que são rápidas e estáveis têm quase três vezes mais chances de se classificar no quartil superior da saúde organizacional do que as empresas que são rápidas, mas não possuem disciplinas operacionais estáveis. Excelentes CEOs aumentam a agilidade de suas empresas determinando quais características de seu design organizacional serão estáveis e imutáveis, criando elementos dinâmicos que se adaptam rapidamente a novos desafios e oportunidades.
Finalizando, o estudo da McKinsey oferece uma visão sobre quais posturas e práticas estão intimamente associadas ao desempenho superior do CEO. Fica agora a torcida para que todos os CEOs, novos ou antigos, possam usar essas práticas para melhor aplicar seu tempo e energia escassos.
Sem Comentários