a
 

5 maiores erros que cometemos no processo de seleção de Startups

5 maiores erros que cometemos no processo de seleção de Startups

Hoje vou falar dos 5 maiores erros que já cometemos no processo de seleção de startups para investir e acelerar. Como uma aceleradora categorizada como seed accelerator, praticamos um modelo de aceleração com investimento, ou seja, aportamos recursos financeiros e econômicos. Por isso, torna-se importante ter um processo seletivo que consiga identificar as melhores startups com maiores possibilidades de execução.

1. Confundir simpatia ou realizações anteriores de um empreendedor com a competência necessária para realizar a tarefa atual. Perdi dinheiro com empreendedores que são ótimas pessoas e realizaram coisas boas em seus empreendimentos anteriores, mas estavam completamente acima de suas cabeças e incapazes de se adaptar ao conduzir a nova oportunidade. Como resultado, hoje busco analisar mais sobre as habilidades que serão exigidas no futuro, e me certifico de que o empreendedor tenha, ou esteja disposto e capaz de obter, essas habilidades específicas.

2. Confundir a empolgação da adesão dos primeiros usuários com a verdadeira atração do mercado. A chave para o crescimento de uma empresa é encontrar um mercado grande o suficiente de consumidores pagantes que possam ser engajados de forma acessível. O produto pode ser bom e pode haver muitas pessoas que podem comprá-lo, mas o verdadeiro mercado de uma empresa é limitado aos clientes para os quais essa compra satisfaz um dos principais pontos problemáticos e é uma das principais prioridades de compra.

Muitas vezes, uma melhoria marginal ou um custo marginal não é suficiente para impulsionar o comportamento de compra pela maioria. A chave é reconhecer quando você está olhando para o que às vezes é chamado de tração falsa e fazer mais algumas indagações. Nada substitui conversar com clientes atuais e prospectivos das startups antes de definir a sua escolha.

3. Um erro a destacar, muitas vezes não percebido, diz respeito ao timing. A questão essencial se concentra na pergunta: “Este é o momento certo para essa ideia?” Muitas vezes me impressionei com a capacidade de um empreendedor de contar uma ótima história de como sua empresa mudará o mundo. Eles constroem um ótimo produto e demonstram bem. Os clientes em potencial adoram o protótipo. Porém, se a empresa depender de terceiros para fornecer uma parte essencial de seu produto/serviço (por exemplo, banda larga de alta velocidade ou baterias de longa duração), e essa parte essencial não existir, a empresa falhará. Certifique-se de que o CEO entende o conceito de “produto inteiro”, ou seja, não depende de algo “extracampo” para entregar e escalar.

4. Outro erro está relacionado a uma compreensão incompleta da dinâmica do seu mercado-alvo. Na nossa aceleradora, investimos em várias empresas que desenvolveram produtos para o varejo. Os produtos funcionam bem e resolvem um problema real. Infelizmente, o problema não está no topo da lista de prioridades do dono. Em outras palavras, a empresa está vendendo aspirina, não oxigênio. Um CEO experiente (e investidor) precisa vender um produto que resolva um dos 2 ou 3 principais problemas que o cliente-alvo tem.

5. Um dos maiores erros cometidos tem a ver com a forma que enxergamos o dimensionamento do tamanho da oportunidade de mercado. Deve-se buscar entender como o empreendedor trata o tamanho de mercado. Normalmente, eles se apoiam em estatísticas e estudos independentes de mercado, que geralmente tratam da informação macro e não fazem conexão com as verdadeiras oportunidades no nível micro do mercado. Em suma, não se deve aceitar como fator de decisão se existe mérito de mercado, os dimensionamentos que calculam a partir de uma informação macro. É necessário verificar se a demonstração do mercado está construído de baixo para cima (bottom-up market sizing), e se adota um cálculo que tenha suas projeções estabelecidas pela investida no entendimento dos diversos segmentos e subsegmentos nos quais se acredita tracionar. A solução que adotamos para esse problema foi buscar identificar o SOM (Serviceable Obtainable Market) no funil projetado de vendas.

Esses foram erros de avaliação cometidos dentro de um contexto em que todo o ecossistema brasileiro também era uma startup, e todos os seus principais protagonistas eram aprendizes. Desde então, já houve bastante aprendizado e o mercado brasileiro amadureceu. Ainda assim, permanecem lacunas, especialmente para aqueles que ainda estão no início da sua jornada, e com os nosso compartilhamento de conhecimento, através de trilhas e bootcamps, podemos ajudar. No próximo post, vou falar dos 5 principais erros cometidos ao avaliar o potencial de retorno das startups.

 

Sem Comentários

Postar um comentário